Restrukturyzacja firmy w kryzysie płynności – od czego zacząć?

Na starcie kryzysu płynności kluczowe jest twarde rozpoznanie faktów liczbowych: saldo środków pieniężnych, dzienny wypływ, najbliższe 8–13 tygodni zobowiązań oraz realna ściągalność należności. W praktyce zaczynam od prognozy cash flow na 13 tygodni, bo pokazuje momenty „dziury” i pozwala priorytetyzować działania. Równolegle weryfikuję kapitał obrotowy: DSO, DPO, rotację zapasów i marżę na produktach, aby wskazać, gdzie najszybciej odzyskać gotówkę. Drugi krok to szybkie „uszczelnienie” płynności: zatrzymanie zbędnych wydatków, wstrzymanie inwestycji niekrytycznych, renegocjacja terminów płatności i rozmowy z kluczowymi dostawcami o wydłużeniu DPO. W obszarze należności celuję w skrócenie DSO nawet o 5–10 dni, bo przy dużej sprzedaży to często setki tysięcy złotych. Istotne jest też uporządkowanie portfela zobowiązań: priorytet dla wynagrodzeń, podatków i kontraktów krytycznych operacyjnie. Równolegle trzeba ocenić, czy sytuacja kwalifikuje się do formalnej restrukturyzacji i jaką ścieżkę rozważyć. Z perspektywy księgowego patrzę na wskaźniki: bieżąca płynność <1,0, narastające przeterminowanie >30–60 dni, naruszenia covenantów, utrata zdolności do finansowania zapasów. Jeśli symptomy są trwałe, warto przygotować dane do rozmowy z doradcą restrukturyzacyjnym i zbudować bazę do ewentualnego układu z wierzycielami. Na koniec – komunikacja i kontrola. Działa tylko systematyczne raportowanie: tygodniowy cash flow, lista zobowiązań z terminami, KPI płynności oraz monitoring realizacji planu. Bez tego restrukturyzacja pozostaje deklaracją, a nie procesem. To nie jest porada prawna.